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入賞者一覧

日本の人事部「HRアワード2022」トップ > 入賞者一覧:企業人事部門
388件のエントリーの中から、「企業人事部門」「書籍部門」「プロフェッショナル部門」の入賞者38点を決定しました。 あなたの声により、最優秀賞を決定します。ぜひ投票にご協力ください!

企業人事部門

エヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズ株式会社:
上司のキャリア支援力を向上!誰でも面談ができるようになるハンドブック
『発奮・スタンスセオリー』
取り組みの背景にある狙い、理念

日々部下と向き合うマネージャは1on1はできてもキャリア面談のノウハウは未熟であり、上司によるキャリア指導がほぼ行われていなかった。一方キャリアデザイン室には、多数のノウハウが蓄積されており、その展開が求められていた。

取り組みの概要

キャリアデザイン室が約3,000人との面談で培った知恵とノウハウをハンドブック化し、社内の全34組織に展開した。読めば誰でもキャリア面談ができるように、500ページにわたり、若手・中堅・シニアなどの年代別アプローチ、育児をする社員への支援などさまざまな社員・状況に沿ったキャリア面談ノウハウ・会話集を盛り込んでいる。重要なテーマは動画で解説を加えた。

実際に得られた成果・変化

多くの上司がこのハンドブックを読み、実践を行っている。その証として「実践法をさらに知りたい」という、これまでになかったマネージャからの相談内容が増えるなど、マネージャのキャリア支援活動の文化が醸成されつつある。

企業情報

https://www.ntt.com/index.html

オルビス株式会社:
組織とリブランディング両輪の改革実現
管理型マネジメントを脱却、未来志向×オープンマインドの組織へ
取り組みの背景にある狙い、理念

市場でのオルビスのプレゼンスが低下し、過去の成功体験と管理型マネジメントから脱却する必要があった。2018年からリブランディングと両軸で、管理型ではなく「戦略人事」として、個の力を最大限に引き出し、チャレンジを促進させる「未来志向」で「オープンマインド」な風土づくりに取り組む。

取り組みの概要

全社員に求める行動指針「オルビスマネジャースタイル(OMS)」を制定。「未来志向」、「オープンマインド」を基軸に「意識してほしい行動」と「意識してほしくない行動」を明文化。部下が上司の「OMS」の発揮度合を評価する「スタイルクエスト」を年4回実施。結果は本人だけが見られるようにして評価とも切り離すことで、内省と自己開発を促進。

実際に得られた成果・変化

若手社員が商品のリブランディングをけん引。18年12月から21年6月にかけて組織サーベイの結果が11.2ポイント増加し過去最高に。組織風土改革とリブランディングを同時に実現することに成功した。

企業情報

https://corp.orbis.co.jp/

株式会社カインズ:
個の時代にふさわしい“自律型組織”への変革を実現する人事組織改革「DIY HR®」
取り組みの背景にある狙い、理念

先が見えない、多様化する時代を迎えた中、個を尊重し、個の行動変容を促し、個の心理的安全性を担保して、個の力を最大限に活かすことで、統率型組織から自律型組織へのステージアップを目指した。

取り組みの概要

経営戦略にアラインした人事戦略ストーリー「じぶんらしい働き方、創ろう。CAINZのDIY HR®」を2021年9月に策定。正社員だけでなく、店舗で働くパート・アルバイトも含めた全メンバーの顕在的、潜在的な力を引き出し、パフォーマンスに結びつけるための全人事領域をカバーする幅広い施策を数多く展開している。

実際に得られた成果・変化

DIY HR®の各施策の展開により約半年間で、キャリアを自律的に考える割合が8割に向上。また、自律的な学びを促す公募型研修の受講時間が6500時間超になり、かつ、正社員のeNPSが4ポイント改善するなど、キャリアと学びの自律が促され、個に行動変容が起き、組織に変化への希望が芽吹いた事で、CXのベースが構築できた。

企業情報

https://www.cainz.co.jp/

株式会社サザビーリーグ:
“サザビーリーグらしい”経営者を内部から輩出する、グループ横断で取り組む経営者育成の仕組みづくり
取り組みの背景にある狙い、理念

半歩先のライフスタイル提案を通して、生活者に“It's a beautiful day.”を感じていただきたい。創業者経営から企業経営へと体制移行する中で、この企業理念を体現できる次世代経営者を社内輩出できないことが課題であった。

取り組みの概要

最初に、当時の経営者全員で経営者像を定義し、全社横断で次世代経営者教育を開始した。3年にわたる研修・コーチング・アセスメントプロセスを経て〔事業ステージ×経営ポテンシャル〕で構成した人材ポートフォリオを作成。それを基に「人材開発会議」にて、各社社長と持株社長+取締役が後継者育成計画を年1回討議し、事業会社間異動など、中期的視点の育成を強化した。経営者評価委員会の下部に人材開発会議を置き、ガバナンスも強化した。

実際に得られた成果・変化

後手対応かつ外部招へいに依存していた経営者採用だったが、仕組みが確立した2015年から2021年までの間に6人の事業会社経営者、12人の執行役員が誕生した。

企業情報

https://www.sazaby-league.co.jp/

シスメックス株式会社:
マッチングアルゴリズムで配属ガチャを解消!配属プロセスの刷新で実現した自律的なキャリア形成
取り組みの背景にある狙い、理念

「配属ガチャ」状態だった新入社員の配属プロセスを、自らキャリアを選択できる仕組みに変革し、自律的なキャリア開発や若年層のエンゲージメント向上を目指した。

取り組みの概要

新卒採用を職種別募集に変更し、入社後の配属決定には、東京大学マーケットデザイセンターと共同開発したマッチングアルゴリズムを導入した。それにより、新入社員と部門が出した配属・獲得希望リストから、各職種グループ内の満足度が最も高い組み合わせを算出し、人事の恣意的な介入なく、純粋に希望に基づいた配属が実現した。また、事前に新入社員と部門がお互いがアピールする場を設け、理解を深めたうえで希望を出せるようにした。

実際に得られた成果・変化

入社1年目社員の「異動希望なし」が前年比65%増加したことに加え、部門担当者に自らコンタクトを取り情報収集するなど、自らキャリアを考えて実現しようとする行動変容が見られた。また既存社員の配属でもアルゴリズムを導入し、94%が希望を実現した。

企業情報

https://www.sysmex.co.jp/index.html

株式会社タニタ:
優秀な人財が報われ、成長し、輝ける環境をつくる「日本活性化プロジェクト」
取り組みの背景にある狙い、理念

仕事にまつわるボーダーライン(仕事の範囲、時間、場所など)をなくし、個人と会社がともに成長していける関係を構築することで、優秀な人財がより力を発揮できることを目指した。

取り組みの概要

社員との関係を雇用契約から業務委託契約に切り替える「日本活性化プロジェクト」を推進。希望者は会社と合意すれば個人事業主となり、タニタの業務を受託する。2017年から本格スタートし、2022年までに社員全体の1割強である34人が社員から個人事業主に移行した。

実際に得られた成果・変化

個人事業主になったメンバーは、従前の事業ドメインには収まらない企画や商品、コラボレーションを提案している。2017年に個人事業主に移行した1期メンバーについて、社員だった前年の所得と移行初年度の所得を比べると、全員の手取りが平均28.6%増加。会社の売上高は、プロジェクトを始める前の5年間と後5年間を比較すると、約25%増加するという効果もあった。

企業情報

https://www.tanita.co.jp/

千代田化工建設株式会社:
ワクワクと学習を軸とした変革活動を通じ、自律人財を育成・輩出する「次世代 DIGGING LAB.」
取り組みの背景にある狙い、理念

コロナ禍や脱炭素化の加速により事業・生活環境が激変する中、社内変革の必要性を自分事として捉えた一人の社員を中心に、ボトムアップで変革に挑戦する企画を2020年に立ち上げた。

取り組みの概要

新規事業、ライフワークバランス、組織などのテーマでチームを組み、4ヵ月にわたり社内外で対話を重ね、経営陣に課題と解決案を提案し実行するPBL(問題解決型学習)を企画。社内外の認知度が高まる中、現在第3期の活動中。本年度から正式部署に昇格し、次世代人財育成、企業風土改革、エンゲージメント向上の一翼を担う。

実際に得られた成果・変化

成長やワクワクを大切にしつつ、世代や役職に関係なく安心して発言できる心理的安全な場づくりを意識し、タテ・ヨコ・ナナメの有機的なネットワークが構築され、対話や成果が生まれる環境が醸成された。

成果の一例

  • 複数の新規事業提案が他社との協業・連携に発展
  • 累計130人以上のプレーヤーの自律的な越境学習による成長
企業情報

https://www.chiyodacorp.com/jp/csr/

東洋アルミニウム株式会社:
2年間で自律型組織への変革を実現
一人ひとりが自律的にモチベーション高く働ける組織づくり
取り組みの背景にある狙い、理念

海外との競争が激化し、既存事業の改善に加えて新事業の創造が急務となっていた。そこで全社員がミッション・ビジョンを軸に一体となり、顧客と向き合い、生産性を向上させるための組織作りに取り組んだ。

取り組みの概要

次世代リーダーを中心にミッション、ビジョン、バリューを策定。組織階層を削減し意思決定の権限移譲を進めたほか、能力次第で全社員が役員相当の役職を目指せる人事制度に改革した。OKRマネジメントは、各事業部幹部と導入の可否から議論。自社の状況に合わせたOKRを導入し、上下のコミュニケーション・関係性の質の向上を目指した。また、現場の意見を踏まえて定性的な目標や定量的な指標を設定。全社に公開するなど透明性を担保した。

実際に得られた成果・変化

部門の壁を越えた全社視点での議論が活性化。人事制度の移行で、報酬が大きく増減した対象者が全体の約2割となり、年功序列型からのシフトを実現した。過去最大の生産量を実現するなど、生産性は大幅に向上した。

企業情報

https://www.toyal.co.jp/

富士通株式会社:
「私」を主語に。Purpose Carvingから始めるカルチャー変革
取り組みの背景にある狙い、理念

富士通は2019年に会社のパーパスを制定。2020年より会社の変革を進めるため、全社員13万人の変革プロジェクト「フジトラ(Fujitsu Transformation)」がスタート。しかしその年の調査では、変革を感じている度合も一人ひとりの行動変容状況も低い結果となった。

取り組みの概要

この状況を打破し、富士通のパーパスを実現するには、社員一人ひとりの想いを結集させ、より大きな力を生む必要があると考えた。そこで、対話のプログラム「Purpose Carving®」を開発・実施。 本プログラムでは、その人が歩んできた道のりや大切にしている価値観を振り返り、未来に向けて個人のパーパスを彫り出し、言葉にする。

実際に得られた成果・変化

2022年5月現在、約65,000人の社員が個人のパーパスを言葉にし、富士通のパーパスとの重なり合いを変革の原動力としている。この取り組みは一人ひとりの内省を促し、他者との関係性構築に寄与している。

企業情報

https://www.fujitsu.com/jp/microsite/fujitsutransformationnews/2021-10-11/01/

丸紅株式会社:
組織を越えた人財の掛け合わせ(クロス)により、新たな価値(バリュー)創造する「クロスバリューコイン」
取り組みの背景にある狙い、理念

丸紅は、社会課題を先取りし、社員の夢・志・知をクロスさせて新たなソリューションを創出する 「Global crossvalue platform」を在り姿として掲げ、人事制度改革を実行している。本制度は組織間連携による新たなビジネスモデルの創出を後押しする施策として導入した。

取り組みの概要

クロスバリューコインは、社員が自身の所属する組織以外の取り組みに貢献した際に、貢献を受けた先の組織長からコインが付与される仕組み。 コイン単価は1コイン=1万円で、ボーナスに加算される。コイン付与の対象となった事例は、詳細をイントラネットで公開。

実際に得られた成果・変化

2020年度、2021年度を合わせた付与対象者数は延べ約950名、付与コイン総数は約5,000コイン。他組織への協力を重視する風土の醸成や、社内コミュニケーションの活発化など、組織を越えて活動する流れが創り出されている。また社員の能力開発やキャリア拡充などにもつながっている。

企業情報

https://www.marubeni.com/jp/

ライオン株式会社:
効果を科学的に検証することで人材育成効果を最大限に高める
マネジメント層向け「関係性向上プログラム」
取り組みの背景にある狙い、理念

従業員が経営ビジョンの実現に向けて圧倒的主役意識を持って能力を最大限に発揮するため、2019年から「ライオン流働きがい改革」を開始。改革を支える重要な要素は社員同士の“関係性を高める”ことだ。実現のためにマネジメント層向け「関係性向上プログラム」をスタート。定性的な効果確認に加え、機械学習を用いた定量的な効果検証も行っている。

取り組みの概要

関係性向上プログラムは半年強のセッションと職場実践を繰り返す。プログラム終了時には、さらに関係性を高めるための行動計画を発表。また受講者の満足度や理解度アンケート、部下からの聞き取り調査、360度評価に基づく受講者の行動変容から科学的な効果測定を行っている。

実際に得られた成果・変化

中間調査では8割の受講者が本プログラムに肯定的。「影響力の行使」「柔軟性」など対人面のコンピテンシーでポジティブな変化があった。コンピテンシー変化を正しく計測することで、研修効果や人材投資のROI計測の基盤構築を目指している。

企業情報

https://www.lion.co.jp/ja/